進化,才是一個企業真正的競爭力

這是一個變革的時代,在極其短暫的時間內,商業發生了翻天覆地的改變,企業如何生存下去,如何才能幫助企業實現增長,是橫亙在大多數人面前的難題。

觀測商業的發展,從昨天的線下,到今天的線上,以及明天的智能商業,在行業的變化當中,公司的業態也發生了很大的變化。而企業想要永續經營,則應該研究組織以及組織的進化,它能夠幫助我們更好的適應未來,迎接多變的、復雜的挑戰。

組織的前世今生

在談論組織的進化前,有必要解釋一下相關名詞,組織、組織能力、組織發展以及增長和第二曲線。

什么叫組織?兩個人以上的就叫組織,組織是一個載體,大到一個國家,一個民族,小到一個企業,一個團隊,都叫做組織。

那么,什么叫組織能力呢?是指我們一群人的能力。一家公司的能力本質上取決于這一群人的綜合能力。

楊國安提出過一個組織能力的理論,叫楊三角理論。它指的是一個目標能不能完成,取決于我們這一群人愿不愿意干這個事兒,會不會干這個事情,公司的政策允不允許去這么干。

是由愿不愿,能不能和許不許組成的,這就是著名的楊三角理論。這也是組織能力的一個詮釋。

什么叫組織發展?組織發展指的是通過提高我們一群人的能力,從而提高業績的增長。那么這一群人,尤其指的是管理層。

關于增長,增長是我們所有企業永恒的追求。如果一家公司在業績增長的時候,很多管理中的問題都會隱藏起來,一旦業務不增長,所有的問題都會加倍的爆發。

有一點要明確,增長跟公司的規模沒有關系,我見過很多公司一年收入只有三千萬,但是他已經連續三年不增長了。但阿里、字節跳動這樣大的平臺,它依然可以做到一個季度30%的環比增長。

所以增長跟我們的公司規模沒有關系,跟你企業發展到哪個階段有關系。

這么多年來,我一直在研究企業的生命周期,我們一個人的生命周期有嬰兒、發育期、青春期、成長期,然后有可能不長身高了,慢慢步入成熟期。公司和人一樣,也會經歷這么一個過程。

涉及第二曲線時,先要探討一下第一曲線,因為第二曲線對標的是第一曲線,第一曲線的意思是我們企業賴以生存的第一條主營業務線。比如說公司是靠地產起家的,比如公司是制造汽車的,那么這個叫第一曲線。

第二曲線也就是創新業務線,要換賽道了,找到一個新的發力點。在這里有個很大的誤區,很多企業家的業務線做到三千萬或者五千萬了,他告訴我,要去做第二曲線。

面對這樣的客戶,我會建議他暫時不要做,在當前的這個階段暫時不適合做第二曲線,恰恰要做的是組織發展,為什么呢?

中國任何一個行業最少都是一年幾百億的規模,乃至幾千億,幾萬億的規模。要先把一條線做大,而不是火急火燎的去做第二條曲線。

Charles handy(查爾斯·漢迪)是研究第二曲線和增長的鼻祖,他有句名言:企業要達到永續經營,第一件事兒就是在第一曲線達到巔峰之前再去做第二曲線,這時企業的永續增長和永續經營是可以實現的。

仔細看這句話,就豁然開朗了,懂得了我給他的建議的根本原因。要在第一曲線達到巔峰之前再去做,而他的體量還太小,這時候去做第二曲線,顯然是錯誤的。而且,不要在業務下滑的時候去開發第二曲線。

還有一個概念要告訴大家,叫做非連續性發展、隱性曲線和顯性曲線。

什么意思呢?老業務飛躍到創新業務時,中間都是斷裂的,它是非連續性發展,不可能自然而然就長出來。從老業務跨越到新業務當中,中間需要兩塊踏板。

那么這兩塊踏板是什么呢?第一塊是我們要去研究業務怎么變,我命名為顯性曲線;第二塊則是隱性曲線。

為什么叫顯性曲線呢,因為看得見摸得著。我們可以研究阿里的顯性曲線,最早是B2B,然后是淘寶,螞蟻金服,阿里云到釘釘等,是看得見摸得著的,這個叫顯性曲線。

第二個看不見摸不著,實際上是組織的隱性曲線。我們要配套業務的飛躍,做一系列的組織建設體系,比如說人員的培養,文化的更新和迭代,組織架構的調整,招聘系統的調整,績效的調整等等。以上這些,都叫隱性曲線。

 組織的進化

商業的發展經歷過三浪疊加的時代,其實每一浪過來的時候,80%的公司根本抓不住,在這個過程中公司的業態也發生了很多的變化。

1994年中國企業的公司法頒布,有限責任制、有限合伙、有限股份制公司紛紛出現。組織進化了,從個體戶進入到了新的業態。

在這個浪潮中,工廠的老板不參與管理公司時,通常會聘請一個廠長和總經理。我們只要花高薪,請到特別靠譜的廠長就可以了,所以組織的能力就是高管。

其后,我們的組織變成了矩陣式,我們開始出現各個事業部、事業群,除了事業部的老總和高層,中高層也很重要,每條事業線的老總以及項目經理也很重要。

在未來的組織業態當中,VUCA時代,我們組織的業態會變成網絡協同的業態。

在網絡協同業態內,每個崗位的核心員工,核心崗位的核心員工也變得很重要,所以我們老板在做企業管理的時候,復雜度會越來越高,精細化管理就會越來越高。

從1994年開始看組織進化的過程,最初是直線型的,后面是麥肯錫經常說到的金字塔形的結構,再到職能型、事業部型、矩陣型,其后到項目制,然是網絡型的架構,你會發現這就是公司進化的組織的業態。

所以未來是小業務前臺大中臺模式,是一個一個小的項目組,也就是通常說的小業務前臺,我們需要強大的中臺支持。

▌網狀型結構

因此網狀型的結構會變得非常關鍵,但是網狀型的小業務前臺的前提是你的大中臺必須很強,如果中臺不強那么前面會垮掉,這也是網狀型結構的一個特征。

網狀型結構的第二個特征就叫做無處不協同,從公司內到公司外都在協同。

網狀型的結構的第三個特征,需要去激活組織里面每一個核心員工。這就是我們經營企業團隊管理的變化,組織都在進化。老板也好,管理者也好,如果你還不變,前浪肯定是要被淘汰的。

后浪如果沒有伯樂,沒有正確的價值觀的疏導,全變成了沒有正確價值觀的后浪。所以后浪需要前浪進行價值觀的引導,后浪里的優秀人才也需要被識別。

前浪一定要意識到后浪的重要性,要把后浪識別出來培養好,并且我們要跟后浪去學習,因為你的產品未來都是賣給后浪的,如果說你連后浪喜歡什么都不知道,你的業務也無法開展。

網狀型的架構會要求組織的大協同,要求激活組織的每個核心員工的細胞,要求形成業務前臺大中臺。

因此,我們可以得出結論,第一,協同無處不在;第二,降本增效是我們未來管理的主旋律;第三,組織能力優先于業務能力,領導力又優先于組織能力。

▌組織能力優先于業務能力

為什么組織能力要優先于業務能力?比如說我們今年的目標是10億,明年目標要做20億,這叫業務能力從a點長到b點,很多人以為做了很強大的戰略規劃,做了業務策略,做了數據監控,投了錢后就能夠做到。

并不是這樣,它本質上是需要你的能力,你的團隊,你管理團隊的能力要先達到做10億的能力,業務才能真正做起來,這就叫組織能力優先業務能力。

我們要做創新業務和業務增長,本質上是你的團隊的管理團隊的能力要先達到新的的頂點,然后你的業務才能跟過去。

那為什么說領導力又優先于組織能力呢?因為組織就是由個體所組成的。你的組織能力要強大,實際上取決于每一個管理者的領導能力,領導力要優先于組織能力。

你個人沒有管理能力,組織不可能有能力,組織沒有能力業務也做不上去,你的夢想只能是是畫大餅,永遠也不會實現。

所以今天大家比較辛苦,我們已經要去激勵公司里的每個核心員工,而不僅僅是管一個老板或者管一個高管就行了。

見樹木、見森林、見世界

正因為今天對我們的要求更高,所以我們要培養自己,從見樹木,逐漸到見森林,然后見世界。

什么意思呢?很多人雖然在高層,但實際上卻不具備高層的能力,比如在一個部門內,他只關注到自己所在的部門,看不到別的部門,也看不到整個公司和集團,洞察不到商業的本質。

如果是這樣,即便在高位,他的能力實際上就是一個初級干部的能力,因為你只能看到你自己的樹木。

見森林一般是對中層的要求,他能構建體系,這叫見森林,因為一個森林物種是豐富的,包含多種樹木,你只有達到見森林的時候你才能夠做到中高層。

決策層就是公司拍板的那個人,這個時候你要見世界,你要知道所有事物之間的關聯和穿透商業的本質,并且形成自己的商業秘密。

什么叫商業秘密呢?我可以全部都告訴你,但是我保證你學不會。這就叫做商業設計的能力,這是對決策層的要求。

我們管理者的境界有差異,所以需要我們個人不斷的進化和修煉。

平凡人做非凡事

非凡人做非凡事

我們個人怎么進化呢?就是兩句話。

第一句話,平凡人做非凡事。

我們可能是前浪,最開始很平凡,剛創業的時候或者剛開始打天下的時候,可能是很普通的一個人。沒有很好的學歷,也沒有好的背景,這是歷史原因,沒有辦法改變,你必須要學會做很牛的事情,這叫平凡人做非凡事。如果做不到,前浪很有可能會被淘汰。

第二句話,非凡人做非凡事。

如果你是個很牛的人,學歷很高,背景也很好,履歷光鮮亮麗,那么你要真正能夠落地生根,真正在一個平臺里面發揮價值,這是很關鍵的。

我們個人的進化很重要,因為未來的時代不再是一個草莽的時代,未來的時代是精英化的時代。每個公司要想贏或者每家企業要做的比同行要好,你的整個組織就要變得精英。

但精英的團隊最難管,要培養他們,去驅動這幫聰明人做事。所以未來的精英的組織一定是前浪和后浪一起浪。

前浪必須有欣賞后浪的眼光和識別后浪的能力,并且愿意培養后浪,但后浪一定要跟前浪學習的這種胸懷,并且樹立正確的職業價值觀。

前浪和后浪交織融合一起翻涌,組織才有未來。

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